作者：小扣柴扉
来源：灵兽 ID：lingshouke
对于便利店企业来说，最重要的不是做到多强大、多聪明，而是更灵活地适应各种变化。——三宅示修
中国人对于五年计划似乎格外钟情，而对于罗森来说，2017年，进入北京的第五年，似乎是个不错的年份：加盟业务正在快速推进，与深耕海淀的超市发达成合作，同时双方共同探讨便利店+生鲜的更多可能性。
于是，本文就罗森北京的发展、合作伙伴选择、自有品牌、盈利与亏损、外卖、无人技术等问题与罗森（北京）有限公司总经理阪下丰范进行了多宝官方网页一次深入沟通，在这个快速变革的便利店市场，看罗森北京如何构建新阶段的攻防堡垒。尽管对于“2020年罗森北京实现整体盈利”的日程计划，时间并不那么充裕了多宝棋牌。
生鲜，其实我们一直都在尝试
“对于便利店企业来说，最重要的不是做到多强大、多聪明，而是更灵活地适应各种变化。”这是罗森（中国）投资有限公司总裁三宅示修在超市发罗森开业仪式的发言。
“灵活”、“变化”，这两个词在阪下丰范的谈论中也多次被提及，特别是谈到罗森在北京市场新型店铺的尝试、与其他企业合作等问题上。
在8月18日开业的超市发罗森中，羊坊店店就格外引人注意。一个入口，左边是便利店，右边是生鲜超市，这样的组合形式在罗森中国尚属首次。
其实，在羊坊店店开业之前阪下丰范一直比较担心。
“这样的一个店铺结构，表面上看客流是扩大，但是从长远来看，还要具体分析验证。另外，超市发原本的客流中老年人占比比较高，这会不会对针对更年轻客层的便利店产生影响。”
好在，结果是好。两家门店组合之后的销售额比之前单独超市明显提高了。更有趣的是，老年人也会进便利店购买寿司饭团和快餐。
对此，北京超市发董事长李燕川表示，超市业态更加针对一家人的消费，而便利店是解决一个人的消费，这一个人不仅是指年轻人，也有可能是老年人。
这对超市发和罗森而言，无形中扩大了双方的消费者覆盖范围，不论是年轻人还是家庭消费者，都将可以作为市场发展的有效补充，进一步提升门店竞争力。
但对于这类店铺未来的发展，阪下丰范还不敢轻易地下结论。“现在羊坊店店的单店效果还是不错，但是以后还有新的店也会开，到底会不会成功，现在还是一个未知数。因为它的商圈非常理想，周边年轻人集中，紧邻学校。以后换一个商圈，这样的店铺组合会不会有同样的效果，现在还是一个问号。”
不可否认的是，在便利店模式与选择等方面，罗森北京已经先一步迈开脚步了。
据透露，罗森北京正在与超市发沟通，探讨生鲜加强型便利店的发展。“这个店铺怎么弄，现在其实还没有特别多头绪，可能会先从上架蔬菜水果开始尝试。”
其实，“生鲜，我们一直在尝试。”阪下丰范说。
在日本，罗森从10年前就开始研究生鲜商品的销售，经验比较丰富，还开出了生鲜便利店罗森STORE 100，标准蓝招牌罗森也会有蔬果销售。
此外，罗森在日本还拥有自己的农场。而以“关注美丽与健康” Natural LAWSON自2001年开出之后，目前已拥有近150家，其自有品牌食品主打有机与日本原产概念，主要销售合作农场的蔬菜、营养便当、果汁等。
而超市发作为深耕海淀社区的一家知名国企，在生鲜供应链和顾客需求研究上，有着较大优势。在采购端，超市发生鲜产品中80%的蔬菜和50%的水果已经实现了产地直采。在仓储和配送环节，新的配送中心的选址建设也被提上日程积极推进中。这都给生鲜加强型便利店的发展打下了基础。
至于选择哪些商品、包装大小、采购配送、陈列促销等，具体的操作模式和经营形态只能静等新作品问世才能揭开面纱。
更加灵活的合作带来更多可能性
在寸土寸金的北京，选到一个非常好的位置正在变得非常难。这也是三大日资便利店在北京的拓展并没有那么快的原因之一。
数据显示，目前7-11在北京拥有220家门店（截至今年6月），全家官网显示北京有24家，而罗森则拥有64家（截至今年8月底）。
三大日资便利店都把眼光放到了加盟上，陆续开放了北京地区的加盟。而罗森北京也在去年下半年启动了加盟业务，到今年8月底已经拥有9家加盟店（包括超市发罗森的店铺）。
不同的是，罗森在加盟对象的选择上也非常灵活，不仅仅局限于个人，零售企业也被纳入其中，这就包括北京房山区的国盛电器和海淀区的超市发。
罗森北京先后与它们展开了合作，以单店加盟的形式共同在房山区和海淀区拓展门店。
资料显示，2016年11月19日罗森房山店开业，2017年8月18日超市发罗森三店同开。超市发罗森花园路店当日销售额突破10万元，当时也创造了罗森中国最好开业成绩。
选择这样两家并没有太多便利店经验的合作伙伴，阪下丰范表示，便利店是一个应对变化的产业，这个时候应对变化需要一些改革和变革的精神，而同业合作往往很难产生这种变化。“在选择合作伙伴的时候并不局限于便利店企业或者商超企业。如何在100多平米的门店内要针对顾客需求做出不断的调整，满足顾客的需求，需要跟更多不同的企业合作一起来共同探讨和摸索。”
国盛电器作为一家传统的3C卖场企业，随着电器的采购方式变化和实体店销售的下降，门店运营的成本就会上升。“通过与罗森的合作，在成本不变的情况下多了一个新的业态，门店面积得到更有效的利用，两种业态也可以起到互相引流的作用。”阪下丰范说。
灵活在与超市发的合作中表现的似乎更加明显。从今年4月第一次会面，到7月正式签约，仅仅三个多月就完成合作，8月三家超市发罗森就开门迎客，这样的速度在业内非常罕见。
“双方有着共同的目标，并且都做出了很大的让步来促使合作达成。”据介绍，在罗森的店名前加入其它企业名称在北京也是首次，同时罗森将海淀区的优先开店权也给到了超市发；同时，超市发罗森并没有采用超市发既有的供应链，而是全面导入罗森的商品和系统，完全开放与互通。
与超市发的良好合作事实上也为罗森北京寻找新的合作伙伴起到很好的范例作用，为罗森北京下一步拓展奠定了良好的基础。正如三宅示修说的那样：“这次合作将展开罗森北京发展的新开端，将成为罗森北京未来的重要转折点。”
阪下丰范直言，如果罗森在北京的门店全部由自己去拓展，可能还需要5年才能达到200家。
不论是国盛还是超市发，其既有的网点优势是罗森非常看中的一点。同时，合作伙伴的信息网络，也将加快罗森的开店速度。“原本计划今年底开到75家门店，这样跟超市发合作之后可能开店速度将加快。”
新技术下的新挑战
无人便利也好，无人货架也罢，消费者的即时需求被无限放大，谁也不能忽视北京便利性消费市场的火热。
有人忍不住提问，当越来越多即时消费被外卖、自助消费等方式满足时，强调便利的便利店还有什么竞争力？
对此，阪下丰范坦言，外卖的出现确实给我们带来一定的影响，特别是盒饭类商品。从另一方面来看，罗森也进驻了外卖平台，这就使得一家店原本500米的商圈扩大到1.多宝游戏平台5公里，增加了店铺的销售。
同时，线上订单和线下消费者还有一定差别，“目前，线上订单占比约为5%，平时门店平均客单价可能是25元，外卖订单则可能到70元，日用品和应急用品比较多，很少有重合。”
除了外卖，无人技术带来的无人零售也正在席卷全球。而在罗森看来，消费者的接受度和满意度才是衡量的唯一法则。“15平米内提供的商品以及无人的服务能否满足消费者需求，能否保证商品安心安全、能否按时废弃过期商品等，还有待探讨。虽然房租和人工是比较高的成本，但我们更注重顾客的安心安全和服务体验感。此外，大部分的无人便利店还处于试验阶段。”
同时，对于无人技术带来的变革，阪下丰范则认为，无人的店铺多少会有一些增长，“大家都喜欢新的东西，全世界都在尝试与革新。
这并不意味着罗森排斥新技术和新模式。资料显示，2014年，罗森便利店和松下开始探讨合作智能化收银技术；松下研发的产品为“Reji Robo”（register robots的简称，即结算机器人），罗森计划在2017年下半年在全国10家左右店铺使用，2018年起在全国陆续部署。
至于何时引入北京市场，阪下丰范表示，“等到时机成熟或者技术达到时，确认了需求我们也肯定会引入，不会排斥。”
“就像引入移动支付一样。中国发展实在太快了。”数据显示，目前北京罗森的现金交易仅占20%，而在日本这一数字是80%。
如果说模式是战略，商品和服务是战术，罗森北京当然不会让自己一条腿走路。在其被称道的商品经营和自有品牌商品开发上，也有了新的进展。
为了避免自有品牌的鲜食或新配方的流失，罗森北京开始采用自采设备租赁给工厂的合作模式，降低双方成本的同时，完善商品开发、生产和配送的链条，真正实现差异性。
目前罗森北京门店的自有品牌已经占整体SKU的40%以上，贡献了超过一半的销售额。此外，每周上市40~60种的新品，常换常新，最大限度地保证消费者的新鲜感，从而黏住消费者。
在战略战术的关系上，阪下丰范认为，战略是为更长远的目标制定，战术是为了实现目标的方式方法，与其说是平衡，不如说是责任的分配，各司其职。
无论如何2020年盈利的目标一定要实现。
盈利是便利店企业绕不开的问题。从市场来看，便利店企业追求的东西分两类，店铺数和单店效益，有的只单纯专注店铺数，追求规模，还有的则追求利润。在罗森的规划里，“我们希望分两步走，既能在规模上有所扩大，逐步实现单店盈利，然后再实现整体的盈利。”
目前，罗森北京还处于整体亏损状态，但好消息是，目前已经有越来越多的店铺实现了单店盈利。
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